人力資源評價-目標設計與績效管理
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戰略性人力資源評價的核心任務是對公司員工的素質能力和績效表現進行客觀的評價，無論公司是導入何種考核機制，HR都要很嚴謹地來規劃『目標設定』才能做好績效管理。
延伸閱讀：SHRM 戰略性人力資源管理核心職能與實踐系列 (3)人力資源開發
當HR在做目標設定時，都知道要掌握SMART原則，然而然而我們推崇SMART-A原則更為合適、更符合人性管理：
Specific具體的：目標要具體明確，也要同時明確描述「目標定義」(目標的來源/要求)與「標準認定」(目標達成的基準/條件)。
Measurable 可衡量的：績效指標要盡可能的量化(定量)， 一般稱為成果指標，相對較為客觀；若績效指標無法量化，也應明確表述工作達成的狀態(定性，盡可能地找出量化基準)，一般稱為行動指標 (通常用於支援/後勤/行政部門居多)；因此須清楚描述目標達成的計算公式或評分方法。
Attainable 可實現的：績效指標ㄧ定要具可實現性，若績效指標設定過高(經過努力也無法達成)或是過低(不須努力就可達成)均屬不合理的績效指標。
Relevant 相關聯的：績效指標設定務必同一部門內的上司與下屬之間，各部門與部門的平行之間均要關聯/串聯，目標共有、成果共享，更有利於團隊合作達成目標。
Time based有時限的：每一績效指標的達成均須設定完成期限(即評核週期)，以利目標達成的追蹤與確認，亦可設定「里程碑」作為階段性績效評核的節點。
Agreed upon有共識的：這是現代績效管理應著墨的重點環節，也是績效管理的關鍵所在，績效指標的設定一定要讓員工參與，如同獲得員工的共識與承諾一樣，上下一心，儼然成為促進公司戰略與目標達成的催化劑。
另外，現代績效管理更可以運用PK機制來激勵激發目標達成的決心與信心，PK機制是一種另類的獎懲機制，可以下屬跟上司PK、部門和部門PK、員工和員工PK、主管和主管PK、員工/主管和老闆PK，只要雙方事先約定/協議贏者得獎、輸者受罰)，就如同簽立「軍令狀」的效果一樣，對目標的達成有莫大的助益。
若是公司的管理有相當的水平且有效實施多年，建議可以規劃每月進行績效評核，否則就每季才進行績效評核一次，亦或是每半年才進行一次，而導入合適的績效管理e化系統，也是有效地做好績效管理的必要工具之一。
此外，績效管理就如同PDCA戴明管理循環一樣(參如下圖「績效管理過程」)，其最關鍵、最重要、最難為的是「P-績效計劃」，於績效期間開始時進行，應與員工一起確定績效目標；依據績效計劃/目標來實施績效管理，並進行D-績效輔導，於整個績效期間，進行觀察/記錄/總結績效, 回饋/探討/指導；而在績效管理實施的全過程，於績效間隔期間定期進行C-績效考核/面談，以評估員工績效, 並回饋/面談；再依據各級績效評核級及面談的結果，於績效期間結束時進行A-績效診斷/改進，主管應診斷員工績效與落差, 並提出改進計劃。
我們在實行績效管理之前，應先理解績效管理的兩大目的，一為「激勵激發」(激勵績優者、激發績差者)，想要達到此一目的前提，要有合理的薪酬制度及具吸引力的獎勵措施；二為「持續改善」，欲達此一目的則需要完善的制度/流程/機制作為支撐，否則績效評核易淪為空談；我們也可以運用測評工具，讓員工的個人特質和績效表現交叉比對，以更精準地找到改善之道。可是，我們常發現有些公司把績效評核作為績差人員變相減薪的手段，不僅無法達成績效管理的目的，更會打擊員工士氣，造成工作效率低落，公司得不償失。
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